O Professor Ian Woodward é especialista em liderança e comunicação. Lecciona uma série de programas do INSEAD e é Diretor do Programa Avançado de Gestão, bem como de Comunicação e Liderança com Impacto. Foi Diretor de Co-Programa do Mestrado em Finanças do INSEAD. Também lecciona e é consultor em práticas de liderança e gestão de alto desempenho, bem como liderança e desenvolvimento estratégico em organizações tão diversas como serviços financeiros e profissionais, serviços públicos, energio e setor público. Foi docente convidado nas principais escolas internacionais de negócios, incluindo ter sido Diretor Adjunto do Programa para Executivos Seniores da Columbia Business School.
Ian traz uma combinação única de experiência global de negócios, governo, comunicação e artes para a educação executiva. A sua carreira empresarial inclui cargos de direção, direção executiva, direção e consultoria executiva em organizações do setor financeiro e energético, incluindo: a Australian Gas Light Company, Natural Gas Corporation da Nova Zelândia, Australian Gas Association, Macquarie Bank e Asian Development Bank. No governo foi o primeiro australiano a integrar o staff do Secretário de Gabinete dos EUA (Ministro), bem como Chefe de Gabinete de um Primeiro Ministro e Ministro do Estado Australiano. De 2005 a 2010, foi Comissário da Australian Energy Market Commission e Presidente inaugural do Asia-Pacific Partnership Energy Regulatory e Market Development Forum. Foi ainda membro do Conselho de Administração da The Gas Company of Hawaii. É também Maestro Adjunto da Metropolitan Festival Orchestra de Singapura.
É co-Autor dos livros “The Phoenix Encounter Method: Lead like your Business is on Fire!” e “Exploring Leadership Drivers and Blockers”.
Desenvolver competências execionais de comunicação nos líderes é uma paixão particular. Ian desenvolveu o conceito de “inteligência de comunicação” na comunicação de liderança. Concebeu o Communication Preference Styles Survey (CPSS) como uma ferramenta de desenvolvimento para ajudar os líderes a tornarem-se comunicadores mais conscientes e eficazes. Em paralelo com a sua carreira empresarial no meio académico, concebeu e ministrou cursos de liderança e comunicação em todo o mundo, bem como proferiu importantes discursos de conferência e aparições nos meios de comunicação. Foi Presidente e radialista da estação de rádio de música clássica de Sydney e co-produziu uma série especial de gravações do Deutsche Grammophon dedicadas ao legado do Maestro Arthur Fiedler. Ele também combina o desenvolvimento da liderança com as artes através de experiências de aprendizagem inovadoras utilizando orquestras e músicos. A sua recente pesquisa publicada inclui artigos na Sloan Management Review, Journal of International Management, e Australian Communication Journal.
Ian Woodward é ex-aluno da Universidade de Nova Gales do Sul, da Australian Graduate School of Management, Macquarie Graduate School of Management, da University of New England e da Columbia Business School.
As Altitudes para a Liderança Futura
• A Viagem de Liderança e Contexto
A liderança é uma viagem, não um destino. Nas próximas duas décadas, os líderes terão de gerir a volatilidade, a incerteza, a complexidade, a diversidade e a perturbação. As tendências de mudança (tecnologia, flexibilidade no local de trabalho, mudança de modelos de negócio e similares) que eram evidentes antes da COVID e aceleradas pela pandemia são suscetíveis de aumentar em velocidade e alcance em todas as empresas
• Confrontando as três Altitudes de Liderança
Num contexto de mudança rápida, os líderes precisam de utilizar três altitudes distintas (ou níveis de pensamento de liderança). Estes são 50.000 pés (estratégicos); 50 pés (táticos) e 5 pés (pessoais)
• Conectando as três Altitudes de Liderança
O líder e a sua equipa/organizações precisam de ligar as três altitudes nas suas tomadas de decisão, comunicação e ações
• Evitar a Doença da Altitude
A minha investigação mostra que o maior risco é passar demasiado tempo num nível de pensamento e ação, que as outras altitudes são negligenciadas. Isto leva a problemas significativos, tais como falta de inovação ou sobre-inovação, sobreexecução ou subexecução e falta de desenvolvimento das pessoas para necessidades futuras.
• Construir a Agenda da Liderança
Uma forma de navegar pelas oportunidades e desafios futuros é criar uma agenda para o desenvolvimento – a nível pessoal, de equipa e organizacional. Esta agenda deve ser voltada para o futuro, antecipando tendências de mudança -, e construindo trabalho nas três altitudes de liderança.
